Wirtschaftliche Profitabilität neuer Gastronomie- und Beherbergungsgewerbe?

AxRealEstate ermittelt für private und öffentliche Auftraggeber die wirtschaftliche Profitabilität neuer Gastronomie- und Beherbergungsgewerbe wie zB Hotels. Mit Machbarkeitsstudien wird sowohl die Nachfrage nach entsprechenden Leistungen am Standort recherchiert als auch -daraus resultierend- die nutzer- und nachfragegerechte Konzeption erarbeitet. Darauf aufbauend wird der Rahmen der Gesamtinvestition ermittelt. Über eine betriebswirtschaftliche Betrachtung wird danach die wirtschaftliche Tragfähigkeit des Projekts festgestellt.

Ein neues Hotel muss eine Reihe von Anforderungen erfüllen.

Dabei geht es neben den baurechtlichen Belangen insbesondere um die Anforderungen sowohl des Marktes als auch des Betreibers. Hier entsteht ein in der Hotelrealisierung oftmals nicht aufzulösendes Spannungsfeld, denn der Markt (also die Nachfrager, worunter neben den eigentlichen Hotelgästen insbesondere die so genannten „Multiplikatoren“ wie z.B. Firmen und Organisationen aus der Region, Tagungs- und Reiseveranstalter etc. zu verstehen sind) wünscht ein möglichst „gutes Hotel“ zum möglichst günstigsten Preis.

Ein „gutes Hotel“ zeichnet sich aus Sicht der Nachfrager neben einer attraktiven Lage durch eine für die betreffende Hotelkategorie großzügige Konzeption und Ausstattung aus, die wiederum modernen, zeitgemäßen Ansprüchen gerecht werden muss und somit technisch als auch optisch dem „state of the art“ entsprechen soll. Dazu kommt die Erwartung einer kontinuierlich guten Dienstleistung.

Wir klären: Kann eine zureichende Profitabilität des Hotelprojektes durch die vorgenommenen Berechnungen angenommen werden?

Kann ein neues Hotel in einer u.a. durch eine Umfrage untermauerte nachfrage- und nutzergerechte Konzeption eine wirtschaftliche Plausibilität erreichen?

Ist die Chance der Beschaffung eines Käufers/Betreibers, somit die Vermarktungschance, als gegeben zu bewerten?

Ist eine Verbesserung der Rentabilität, somit der Machbarkeit und damit einer Vermarktungschance ev. über den Erhalt von Förderungen seitens der öffentlichen Hand zu erreichen?

1 Ausgangssituation

Die beschreibende Darstellung der Lage eines Hotelstandortes dient dazu, die Besonderheiten, die Stärken und Schwächen sowohl insgesamt als auch aus der Sicht eines Hotelbetreibers aufzuzeigen. Die Erkenntnisse fließen in die Arbeitsergebnisse mit ein. Des Weiteren ergeben sich aus den Ergebnissen der Umfrage und den Standortqualitäten die Konzeption und Konfiguration des Hotelprojektes.

Für die Beurteilung der Eignung eines Standortes für die Ansiedlung eines Hotelbetriebes sind die wirtschaftlichen Rahmendbedingungen ebenso von Bedeutung wie das touristische Potential. Die Wirtschaftsstruktur an einem Standort lässt sich u.a. an der klassischen Verteilung der sozialversichert Beschäftigten ablesen. Weitere Daten über einen Standort und dessen Struktur werden vom Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung erfasst und können über ausgewählte Indikatoren abgerufen und dargestellt werden. Die jeweiligen Indikatoren werden mit den Landes- und Bundeswerten verglichen.

Ausgewählt werden aus der Sicht von Hotelbetreibern und/oder –investoren bedeutsame Faktoren. Es stehen nicht die konkreten Werte im Vordergrund, sondern mehr die Tendenzen bzw. die Kernaussagen. Neben diesen Voraussetzungen, ausgehend von der möglichen Nachfrage nach hoteltypischen Leistungen durch die in der Region ansässigen Wirtschaftsunternehmen, sind weitere Faktoren für einen Hotelbetrieb von hoher Bedeutung.

2 Das bestehende Hotelangebot

Geklärt wird das bestehende Hotelangebot samt Preisstrukturen am Standort und im Umfeld.

3 Die Angebots- und Nachfragestrukturen gemäß der Beherbergungsstatistik

Geklärt werden die Angebots- und Nachfragestrukturen gemäß der Beherbergungsstatistik.

Zur Einschätzung der Angebots- und Nachfragesituation auf dem Beherbergungssektor werden die amtlichen Zahlen des Statistischen Landeszentralamtes herangezogen. Die Interpretation der statistischen Daten fokussiert sich auf die hier relevante Betriebsart „Hotels“. Dies aus zweierlei Gründen. So weist die amtliche Statistik für die Gruppe der Hotellerie (darunter werden die Betriebsarten Hotels, Hotels garni, Gasthöfe und Pensionen subsumiert) aus Gründen zu geringer Betriebszahl bei allen Betriebsarten außer den „Hotels“ und der damit verbundenen Geheimhaltungspflicht keine Zahlen aus. Darüber hinaus ist hier ohnehin nur die Betriebsart „Hotels“ von Belang. Die Nachfrageanalyse stellt die Vergangenheitswerte des Gästeaufkommens der letzten Jahre dar. Zwischen den amtlichen Statistiken und dem aktuellen Zimmernachweis kann es in einigen Bereichen zu unterschiedlichen Angaben kommen, die Abweichungen sind jedoch nicht von Bedeutung. Die Betrachtung erfolgt über den Zeitraum der letzten 3 vollen Kalenderjahre. Die Zahlen basieren auf den geöffneten Betrieben und den darin angebotenen Betten. Zur Aussagekraft der statistischen Daten weisen wir noch daraufhin, dass es sich bei den genannten Zahlen um die statistischen Durchschnittswerte handelt. Daher weichen die einzelnen Betriebe mehr oder weniger stark davon ab, weil sowohl die guten als auch die schlechten Häuser hierin erfasst sind. Hinzu kommt, dass vielfach die in der Praxis erzielten Übernachtungen oft höher sind als die in der amtlichen Statistik aufgeführten. Das gilt gerade bei klein- und mittelständischen Unternehmen. Dadurch ist die effektive Betten-Belegung höher als die statistisch ermittelte. Darüber hinaus sind jedoch auch die marktgerechte Konzeption und Kategorie wesentliche Faktoren für die erzielbare Auslastung. Die Zimmerauslastung wird statistisch nicht erfasst. Es ist zudem darauf hinzuweisen, dass die deutsche Statistik lediglich Vollhotels, Hotel garnis, Gasthöfe und Pensionen kennt, während das Hotelgewerbe selbst in den letzten Jahrzehnten eine Entwicklung nahm, die diesen Kriterien nicht mehr gerecht wird. Außerdem werden nur Betriebe mit 9 oder mehr gewerblichen Betten erfasst. Differenzierungen in Bezug auf das Niveau des Hauses, seines mageren oder sehr umfangreichen Angebotes, seiner Standortsituation, seines Hoteltyps –ob Ketten- oder Familienbetrieb-, seines Betriebskonzeptes usw. kennt die amtliche Statistik nicht. Trotz dieser Einschränkungen ist die Statistik allerdings immer noch ausreichend aussagefähig, um die generellen Trends und Entwicklungen des Beherbergungsgewerbes vor Ort feststellen zu können.

4 Die Ergebnisse der Umfrage

Ein wesentlicher Bestandteil der Arbeitsergebnisse ist eine Umfrage. Ziel dieser Umfrage ist es, eine konkrete Datenbasis zu erhalten, um neben den makro- und mikroökonomischen Einflussfaktoren, den statistischen Angaben und den Erfahrungswerten weitere belastbare Angaben über den Bedarf nach hoteltypischen Leistungen von Marktteilnehmern und Nachfragern aus der Region zu erhalten.

5 Hotelstandorte

Die Machbarkeitsstudie beschäftigt sich grundlegend mit der Frage, ob ein Hotel profitabel zu betreiben ist. Die verschiedenen Voraussetzungen, Prämissen und Abhängigkeiten von Faktoren hierfür werden ermittelt und führen zu einem Gesamtergebnis. Nur durch diese Vorgehensweise können in einem weiteren Schritt diejenigen Marktteilnehmer gefunden werden, welche in der Lage und bereit sind, ein derartiges Projekt umzusetzen. Der Erfolg eines Hotelbetriebes ist u.a. auch von dem Mikrostandort des Objektes abhängig. Es besteht die Möglichkeit diesen als ideal gegeben zu unterstellen oder aber realitätsnäher verschiedene Standorte in die Betrachtung mit einzubinden.

6 Die Erarbeitung der Hotelkonzeption

Die Erwartungen des Marktes führen für den Hotelinvestor zu hohen Investitionssummen und für den Betreiber zu hohen Bewirtschaftungskosten (hohe Personalkosten durch Vorhalten der Dienstleistungen, laufende Instandhaltungsmaßnahmen usw.), die, und das ist das Hauptproblem, in nur wenigen Fällen über ausreichend hohe Zimmer-Durchschnittspreise (nicht die Listenpreise) bei einer starken Jahresauslastung finanziert werden können. Die Nachfrager am Markt nutzen ihre Marktmacht naturgemäß in vollem Maße aus, so dass die Hotelbetreiber sich oftmals nur über günstige, Mitbewerber unterbietende Preise eine Auslastung sichern können, die jedoch wirtschaftlich nicht angemessen auskömmlich ist. Diesem Zugzwang unterliegen insbesondere Hotelbetreiber an Standorten, die über keine besondere Zugkraft (z.B. sehr bedeutende Nachfrager im direkten Umfeld, hohes bestehendes Übernachtungsvolumen oder eine außergewöhnlich hohe Attraktivität von Makro- und Mikrolage) verfügen. Dann hat der Betreiber eines neuen Hotels in einer kaufmännisch interessanten Größenordnung an einem Standort, der hotelmäßig und damit nachfrageseits im überregionalen Vergleich nicht gut entwickelt ist, nicht wegzudiskutierende Nachteile.

7 Kriterien und Anforderungen an das Hotel

Die oben aufgeführten Marktmechanismen kennend, muss sich das neue Hotel möglichst positiv von Mitbewerbern abheben. Bei der Realisierung von Hotels ist zu berücksichtigen, dass Hotels in Bezug auf den Immobilienbesitz und die Bewirtschaftung in zwei wesentlichen Formen auf dem Markt agieren.

-Hotels, die ein Investor besitzt und von einem Betreiber (in der Regel in Form eines Pächters) bewirtschaftet werden
Diese Variante kommt in der Regel nur bei größeren Hotels zum Tragen. Der Grund hierfür liegt darin, dass der Hotelinvestor sein Investment nur bei Vorliegen eines guten Pachtvertrages mit einem bonitätsstarken Hotelbetreiber tätigt. Als bonitätsstark gelten langjährig solide auf dem Markt agierende Hotelgruppen, die Bereitschaft zeigen, ein Hotel für mindestens 20 Jahre fest anzupachten und über entsprechende Kautionen dem Verpächter (=Investor) das Pachtverhältnis absichern. Pachtverträge mit so genannten Einzelhoteliers werden vom Kapitalmarkt, somit von Investoren, aufgrund des Ausfallrisikos, welches in der Branche als beträchtlich gilt, abgelehnt. Hotelgruppen wiederum brauchen im Normalfall zum einen für eine profitable Betriebsführung mindestens 80 bis 100 Zimmer, zum anderen zudem einen entwickelten und stark nachgefragten Hotelstandort, an dem sich ohne Anlaufverluste mit dem Hotel Geld verdienen lässt.

-Hotels, bei denen der Immobilienbesitzer auch der Hotelier ist = Identität zwischen Besitzer und Betreiber (=Einzelhotelier)
Dies ist die gängigste Form in der klein- und mittelständischen Hotellerie. Hier entstehen oft nicht zu überbrückende Hürden bei der Realisierung von Hotels, da in diesem Fall der so genannte „Einzelhotelier“ eine in zu hohen Teilen auf Fremdkapital aufgebaute Finanzierung benötigt. Diese wiederum ist seit Jahren schwierig zu bekommen, da die Banken schlechte Erfahrungen mit Hotelfinanzierungen gemacht haben. Entsprechend zurückhaltend sind sie bei der Ausreichung von Krediten für Hotelfinanzierungen bzw. steigt die Höhe der Eigenkapitalforderungen der Banken an den Hotelier. Das wiederum ist von den Einzelhoteliers für Hotels, die in einer wirtschaftlich interessanten Größenordnung liegen, nur selten darstellbar. Daher sind neu zu bauende Hotels aufgrund der Investitionshöhe und dem Bewirtschaftungsrisiko in vielen Fällen für die Einzelhoteliers kaum oder nicht mehr realisierbar.

Die Hoteliers betreiben ihre Häuser entweder unter dem willkürlich gewählten Hotelnamen, häufig jedoch auch durch Anschluss an eine Marketinggruppierung mit einem Namen der entsprechenden Hotelmarke wie z. B.
Best Western, Ringhotels, Mercure-Hotels, Romantikhotels, Holiday Inn (HI Express) Hotels etc..

8 Die Zwänge bei der Festlegung der Hotelgröße

Bei der Konzeption des Hotels muss auf die Handlungsweisen der Marktbeteiligten Rücksicht genommen werden. Daher darf die Konzeption nicht „am Markt vorbei“ entwickelt werden. Für einen Einzelhotelier als Besitzer/Betreiber in Personalunion gibt es gängige Ober- und Untergrenzen im Hinblick auf die Hotelgröße. Die genaue Ausprägung des neuen Hotels hat sich bei Eignung des Standortes nach den Hauptzielgruppen und den Möglichkeiten des Betreibers zu orientieren.

Bsp.: Gruppenreisende Privatgäste
Diese Zielgruppe wird über die Aufnahme der Hotelangebote in die Programme von Reiseveranstaltern oder durch die Direktansprache von Gruppen unterschiedlichster Größe akquiriert. Die Motivation liegt meist in einer (Kurz-) Urlaubsreise, oftmals im kulturellen Bereich. Es ist mit einer Nachfrage im Wesentlichen in den späten Frühjahrs-, Sommer und Herbstmonaten und dabei wiederum an den Wochenenden zu rechnen. Hier muss der Hotelbetreiber zumindest bei den Reiseveranstaltern erhebliche Rabatte auf die Listenpreise kalkulieren. Die Gruppen bringen dem Hotelier zwar eine gute Frequenz und die Deckungsbeiträge daraus sind auch wichtig, aufgrund des enormen Preisdruckes, den die Reiseveranstalter ausüben, aber nur in den belegungsschwächeren Zeiten und im größeren Umfang interessant. Der Anteil dieser Gästegruppe wird mit 10% des gesamten Aufkommens an belegten Zimmern kalkuliert.

9 Konzeption der einzelnen Bereiche

Ist das Hotel für eine auskömmliche Auslastung auf die Gewinnung von überregional angesiedelten Gästen/ Buchern/ Multiplikatoren angewiesen, ist eine umfangreiche Hotel-Hardware nötig, welche neben den Gästezimmern ein der Hotelkategorie und der Preisklasse des Hotels entsprechendes Gastronomie-, Tagungs- und Freizeit (Wellness)-Angebot offeriert. Dies in Verbindung mit einem entsprechenden Service- und Dienstleistungsstandard (=Software). Das wiederum ist nur für Hotels zumindest in oder ab der 3*-Kategorie wirtschaftlich. So genannte Economy- oder Budget-Hotels agieren überwiegend in der unteren Preisklasse. Sie zeichnen sich durch eine Konzeption aus, die sich nur auf das Logisangebot mit Frühstück konzentriert. Die Realisierung eines 1* oder 2*-Hotels ist nicht sinnvoll, wenn als Ergebnis der Firmenumfrage ein Vollhotel nachgefragt wird und ebendieses auch für die erforderliche überregionale Akquisition zur Erreichung einer möglichst hohen Belegung nötig ist. Bei der Realisierung des Hotels kommt zum Tragen, dass jeder professionelle Hotelbetreiber seine eigene Philosophie umsetzen will, die sich natürlich von einer generellen Konzeption mehr oder minder stark unterscheidet. An dieser Stelle können wir daher nur eine grundsätzliche, baulich sinnvoll mögliche, an der Hauptnachfrage orientierte Konzeption beschreiben, um darüber die Kategorie des Hotels, die Betriebsart, die notwendigen räumlichen Angebote und die sich daraus ableitenden Flächen zu beschreiben. Dies dient als Grundlage für die Plausibilitätsprüfung. Eine baurechtliche Prüfung und architektonische Umsetzung des Konzeptes ist gesondert vorzunehmen. Es ist neben dem Logisangebot vielfach unerlässlich, im Hotel eine Gastronomie zu schaffen. Nur in Verbindung mit einer dem Hotelstandard und den Ansprüchen der Gäste aus den Hauptzielgruppen gerecht werdenden Gastronomie, die der Hotelier ggf selber betreibt, ist es vielfach möglich, den Standort zu vermarkten. Tagungsräumlichkeiten sind ggf ein weiterer Bestandteil im Angebot des Hotels, denn die Zielgruppe der Tagungs- und Seminarteilnehmer ist für die Erreichung einer möglichst optimalen Auslastung unverzichtbar. Ein entsprechend dimensionierter Freizeit- und Wellnessbereich, der ebenfalls von wichtigen Zielgruppen nachgefragt wird, ist ggf unerlässlich.

10 Die Hotelkategorie

Die Meinungen in der Branche gehen beim Thema Hotelklassifizierung nach den bekannten Sternen auseinander. Prinzipiell ist sie empfehlenswert. Dafür spricht z.B. dass die Hotelklassifizierung den Beherbergungsbetrieben durch eine deutliche(re) Produktpositionierung verbesserte Absatzchancen ermöglicht. In- und ausländische Gäste verlangen nach einer verlässlichen Hotelübersicht, insbesondere über die klein- und mittelständischen Hotels. Darüber hinaus erfordern leistungsfähige, computergestützte Informations- und Reservierungssysteme die Verwendung aussagekräftiger, einheitlicher Kurzbotschaften in Form von Sternen zur Charakterisierung des Dienstleistungsangebots der Hotels. Die Dt. Hotelklassifizierung kennt Mindestkriterien, die mit zunehmender Anzahl der Sterne schärfere Anforderungen stellen. Hinzu kommen entsprechende Mindestpunktzahlen aus den Bereichen Gebäude/Raumangebot, Einrichtung/Ausstattung, Service,  Freizeit-Angebotsgestaltung und hauseigener Tagungsbereich. Insgesamt sind die jeweils erforderlichen Punkte jedoch vergleichsweise leicht zu erreichen. Aus der Sicht des DEHOGA (Dt. Hotel- und Gaststättenverband, zuständig für die Hotelklassifizierung) werden ausschließlich objektive Kriterien wie Zimmerausstattung und das Dienstleistungsangebot bewertet, subjektive Eindrücke werden nicht oder nicht in ihrer Bedeutung angemessen berücksichtigt. Das mag im Hinblick auf eine Aufzählung der Hardware des Hotels wie auch auf die Liste der angebotenen Dienstleistungen bezogen richtig sein. Problematisch ist jedoch, dass die allgemeine Optik wie auch die die Stilsicherheit der Ausstattung sowie die Qualität des Service selbst in der Vergabepraxis keine entscheidende Rolle spielen. Daher ist die Einstufung gemäß der DEHOGA wiederum zu relativieren, denn letztlich entscheidet beim Gast der „Wohlfühlfaktor“, und der hängt eben nicht nur von den Klassifizierungskriterien ab, sondern von einem in sich stimmigen Angebot von Hard- und Software bei einer angenehmen Atmosphäre. Nur damit kann ein Hotel die Gästeerwartung voll erfüllen.
11 Die Gastronomie

Die für das Hotelgeschäft benötigte Gastronomie kann durch den zu schaffenden, individuellen Charakter bei geschickter Betriebsführung auch eine Anziehungskraft für die Bewohner der Stadt und Besucher aus der Region ausüben. Die dafür erforderliche unkomplizierte Gastronomie-Philosphie(n), oft mit regionalem Bezug, müssen vom engagierten Betreiber, der das operative Geschäft ausübt, geprägt werden.

12 Der Bereich Wellness

Insbesondere für die überregionale Vermarktung (Privatreisende, Tagungen) des Hotels wie auch für die Geschäftsreisenden kann ein Bereich „Wellness“ vorzusehen sein.

13 Die Prüfung der wirtschaftlichen Plausibilität des Hotelprojektes

Anhand betriebswirtschaftlicher Berechnungen wird ermittelt, inwieweit die Investitionskosten in Form der daraus abgeleiteten Annuitäten über den operativen Hotelbetrieb „verdient“ werden können und zudem dem Betreiber einen angemessenen kalkulatorischen Unternehmergewinn ermöglichen. Die Berechnungen basieren daher auf der Sichtweise potentieller Betreiber, welche in personeller Identität das Hotel errichten, im Bestand behalten (Eigentümer) und selber bewirtschaften. Die Betriebsvorausschau zeigt, welche Betriebsergebnisse (Einnahmen/Ausgaben) unter Zugrundelegung der standortgerechten Konzeption zu erwarten sind. Dabei gehen wir bei den Kosten von objektivierten Werten aus einschlägigen Betriebsvergleichen sowie eigenen Erfahrungen unter Berücksichtigung standort- und projektspezifischer Belange aus. Der Aufbau der nachstehenden Betriebsvorausschau orientiert sich an den Strukturen der Betriebsvergleiche, die wiederum dem Sonderkontenrahmen für das Hotel- und Gastgewerbe (SKR 70) entsprechen. Die Betriebsvorausschau wird rechnerisch auf einen nicht nur durchschnittlich, sondern auf einen überdurchschnittlich qualifizierten und motivierten Betreiber abgestellt. Auch die Werte der Auslastung, der Durchschnittserlöse und der Umsätze sind als ambitioniert anzusehen, die Kosten wiederum als im Branchendurchschnitt liegend. Dies vor dem Hintergrund, bei der Ermittlung der Wirtschaftlichkeit des Projektes nicht von einem „Worst Case“ sondern von einem tendenziell „Best Case“ – Szenario auszugehen.

14 Umsätze

Die Umsätze gliedern sich üblicherweise wie folgt:
Beherbergungsumsatz
Die Umsätze aus Beherbergungsleistungen werden einschließlich Bedienungsgeld und vor Abzug eventueller Provisionen, jedoch ohne Frühstück, Telefon und ähnliches sowie ohne Mehrwertsteuer errechnet
Gastronomieumsatz
Die Gastronomieumsätze verstehen sich ohne Mehrwertsteuer und resultieren aus Speisen (einschließlich Frühstück), Getränken (einschließlich eventueller getränkespezifischer Steuern), aus Handelswaren wie auch aus dem Bedienungsgeld
Sonstige betriebliche Erträge
Diese umfassen Einnahmen aus Telefonbenutzung und Erträge aus Vermietung von Tagungsräumen, betrieblichen Kapazitäten und Garagen. Nicht enthalten sind durchlaufende Posten wie Kurtaxe und Mehrwertsteuer.

15 Die Ermittlung der Nettologiserlöse (ARR)

Die Betriebsprognose beginnt mit der Berechnung der Logisumsätze. Dazu wird der Durchschnittserlös je belegtem Zimmer netto, also ohne Mehrwertsteuer und ohne jegliche Verpflegungs- oder Zusatzleistungen ermittelt. Diese Kennzahl wird auch als „Average Room Rate“ (ARR) bezeichnet. Zur Ermittlung der ARR werden für die einzelnen Zielgruppen neben den Listenpreisen, die sich wiederum als Durchschnittswert mit Veränderungen nach oben und nach unten in Abhängigkeit zur Nachfrage und Preispolitik des Betreibers verstehen, teilweise erhebliche, Abschläge kalkuliert. Bspw zu Listenpreisen verkauft das Hotel x% seiner Zimmer. Bspw für die Gäste über Firmen-Rahmenvereinbarungen, die Tagungs- und Gruppengäste, zusammen y% des Aufkommens (belegte Zimmer), sind spürbare Nachlässe zu gewähren.

16 Gesamtumsatz

Das Hotel erreicht so bestimmte Gesamtumsätze. Dies wird umgelegt je verfügbarem Zimmer und Jahr (=Branchenkennzahl TREVPAR).

17 Kosten

Ermittelt werden alle Kosten.

Kosten
Die Kosten setzen sich im Normalfall wie folgt zusammen:
Warenkosten
Die Warenkosten beziffern den tatsächlichen Verbrauch an Lebensmitteln und Handelswaren zu Einstandspreisen, d. h. ohne Mehrwertsteuer, jedoch einschließlich Fracht, Rollgeld, Verpackung, Zoll, Verbrauchssteuern, wie Sektsteuer etc.
Personalkosten
Darin sind alle Kosten für das Personal, einschließlich der gesetzlichen und freiwilligen sozialen Aufwendungen, einschließlich Sachleistungen aller Art wie Kost und Wohnung (bewertet nach amtlichen Richtsätzen), Fahrgeld etc. sowie sonstige personalbezogene Aufwendungen für Dienstkleidung, Inserate für Personalwerbung etc. enthalten
Energie
Die Energiekosten werden von den Warenkosten getrennt ausgewiesen. Hierunter fallen sämtliche Kosten für Strom, Gas, Wasser, Heizung und Klimatisierung.
Steuern, Versicherungen, Beiträge
In dieser Position sind alle Steuern, die nicht ertragsabhängig sind (z. B. Grundsteuer) enthalten. Zu den Beiträgen gehören Abgaben, die für bestimmte Leistungen des Staates bezahlt werden wie Eichgebühren oder Erschließungsbeiträge. Die Versicherungen umfassen alle Versicherungsprämien mit Ausnahme der Kfz-Versicherung.
Betriebs- und Verwaltungskosten
Hierzu gehören alle sonstigen laufenden Betriebskosten inklusive der betriebsbedingten Kosten für die Kraftfahrzeughaltung (Treibstoff, Reparaturen, Fahrzeugversicherungen, Kraftfahrzeugsteuer). Ev. Aufwendungen für KFZ-Leasing / – Miete sind in der entsprechend definierten Position enthalten. Dazu werden in den Betriebs- und Verwaltungskosten die Kosten für Wäschereinigung, Reinigungsmaterial, Entsorgung, eventuelle Zimmerfremdreinigung, Zeitungen und Zeitschriften, Büromaterial, Porto, Telefon, Werbung und Marketing, Provisionen, Rechts- und Beratungsaufwendungen erfasst.

Sonstige Positionen
Hotelberatung
Kosten, die für laufende oder projektbezogene Beratungsleistungen entstehen
lnstandhaltung
Dazu gehören nichtaktivierte fremde Leistungen für Betriebs-und Geschäftsräume, Maschinen, Einrichtungsgegenstände, Geräte und dergleichen (außer Kraftfahrzeuge) sowie Reparatur-Aufwand und Aufwendungen der Wartungsverträge
Kalkulatorischer Unternehmerlohn
Da der Hotel-Unternehmer/Betreiber als Selbständiger üblicherweise kein Gehalt beziehen, kann wird hierfür wie auch für das unternehmerische Risiko ersatzweise der vorgenannte Begriff verwendet
Leasing / Mietkauf
Hier erscheinen die Mietkauf- und Leasingaufwendungen für Fahrzeuge aller Art, Maschinen, Bürotechnik, EDV-Anlagen, Geräte, Fernseher und dergleichen
Miete/Pachten
Hier werden alle Beträge für das Anmieten von Betriebsräumlichkeiten verbucht
Management / Franchisegebühren
Erfassung aller Kosten durch Management- oder Franchiseverträge oder durch Umsatzbeteiligungen
Abschreibungen / GWG
Hierin sind sowohl die steuerlichen Abschreibungen auf langlebige Wirtschaftsgüter wie Gebäude, Maschinen, Inneneinrichtung und Fahrzeuge als auch die Vollabschreibungen der geringwertigen Wirtschaftsgüter enthalten.
Zinsen
Neben den Darlehenszinsen werden hier die Diskontsätze und die Provisionen für Bankkredite eingeordnet.
Sonstiger Aufwand
Umfasst sämtliche Kosten, die nicht direkt dem betrieblichen Vorgang zuzuordnen sind und unregelmäßig vorkommen (z. B. Wertberichtigungen, Verluste aus Anlagenabgängen)

Sonstige Erträge
Umfasst alle Erträge, die nicht direkt den betrieblichen Vorgängen zuzuordnen sind (z. B. Versicherungsentschädigungen, Erträge aus Abgang von Gegenständen des Anlagevermögens, Zinsen und ähnliche Erträge, Auflösung von Rückstellungen)

18 Vermarktungschancen des Hotelprojektes

Bei der Erstellung der Betriebsvorausschau werden optimistische Prämissen angesetzt, bei der Ermittlung der Investitionskosten werden zunächst nur Werte im unteren Bereich (Flächen/Raumprogramm, Bau- und Ausstattungskosten) zugrunde gelegt.